等身大のマネジメント層と「対話」するオンラインイベント「TAKIBI（焚火）」

小山：
私たちのチームが所属している経営企画部は事業戦略と組織戦略、大きく2つの役割を担っており、私たちは組織戦略を担っています。具体的には、組織活性や、戦略ビジョンの浸透など、組織のコンディションを可視化して、課題を解決するためにさまざまな施策を行います。また、経営会議やキックオフ、社内の表彰制度などのイベントも運営しています。

コロナ禍前は、主な仕事としては経営会議やキックオフの運営などの役割がメインでしたが、オンライン中心の働き方になり、新たな課題も生まれてきたことで役割が増え、組織戦略により力を入れて活動するようになりました。

安田：
気軽なコミュニケーションの機会が減ったことで、業務を進める上で感じたちょっとした疑問が以前に比べるとたまりがちになってしまうことも。その結果、次第に効率的ではない場面も生まれてきたように思います。

小山：
人間関係は、ロジカルなものではないと思っています。たとえば「この人はこんなバックグラウンドがある」という情報だけでは少し足りないのではないでしょうか？
会って話したときは、「この人はこんな風にあいづちを打つ人なんだ」「（話すときに）こういう癖があるんだ」などと感じますよね。これらの、文字では書けない「相手から感じる情報」は、信頼関係や人間関係を構築する上でとても大切です。

コロナ禍前は、チームメンバーの特性や性格などを理解する機会も自然と持つことができ、その上で業務を進めていくことも多かったと思います。ただ、オンライン中心の働き方では、「理解をベースとしたコミュニケーション」が少なくなるため、お互いの理解を深めるなど、人間関係を構築するには少し難しい環境なのかもしれません。

気軽なディスカッションがしにくい、相手のコンディションが見えにくいため少し無理なスケジュールで仕事をお願いしてしまった、などの小さな問題が積み重なることによって、長期的にはパフォーマンスが落ちてしまう可能性もあるのではないかと推測しています。

安田：
オンライン中心の働き方になったことで、横の部署や隣のサービスが何をしているのかが見えづらくなりました。さらに、マネジメント層と直接会ったり話を聞いたりする機会が減り距離を感じるなど、コミュニケーションに関する課題を解決するために実施した施策の1つが「TAKIBI（焚火）」（※以下「TAKIBI」）です。

TAKIBIはみんなに関係するテーマで実施します。そのテーマについて議論をして答えを導くというものではなく、その人の価値観をみんなで受け取り、お互いの価値観をシェアし合うイベントです。
また、アーカイブ動画は残さず、生配信のみで実施していることも特徴です。その時間に参加したメンバーに生の声を届け、参加したメンバーは、チャットでコメントすることで生まれる「対話」を目的に始めました。

小山：
コロナ禍による状況の変化や、目まぐるしく変わる市況下では、マネジメント層も常に難しい判断を強いられますし、時には苦悩し迷うこともあると思います。そのような「等身大の姿」を見せることで、現場のメンバーと同じ思いを抱いていることを知ってもらったほうが、一緒にサービスを作っていくための関係値がぐっと近くなるのではないでしょうか。

「マネジメント層の等身大の姿を見せる」ために私がやっていることのひとつは、「いじる」ことです。具体的には、トーク番組などで、司会がゲストの人柄を知ってもらうための「いいツッコミ」をするようなイメージですね。

小山：
何回かやってみて確信したのは、会社で上の立場に行けば行くほど、孤独でもあるんですよね。上の立場だということで距離を置かれてしまい、現場のメンバーと気軽に話せないことを寂しく感じていると思います。だからこそ、「この人はこういうキャラで、もっとみんなからもいじられたい（気軽に声をかけてもらいたい）と思っている」と感じてもらえるイベントにすることを意識しています。

TAKIBIの前に実施していた、ビジョンや戦略を発信するチャンネルでは、前半に現場メンバーから寄せられたマネジメント層に関するプライベートなエピソードを紹介する時間を設けました。
マネジメント層を知るきっかけが少しでも増えればと思い、現場メンバーにヒアリングをしてネタを集めることもしましたね。
いじられている側も「まいったな（笑）」と笑ってしまうような楽しいエピソードを集めることを心がけました。このコーナーでマネジメント層に親近感が湧いた、距離が縮まった、という声もありました。

小山：
私たちがもし同じ船の乗組員だとしたら、これまで「右にかじを取れ」と言われていたのが、いきなり「左に向かえ」と指示されたときに、操縦室の船長がどういう人なのか全く知らなかったら不安ですよね。

「操縦室にいる船長はこういう人」「こういう価値観のもとで判断している」などがわかっていたら、「あの人はこういう時にはこういう判断をする人だから確かにそうだ」また時には、「これは少しあの人らしくない判断だな、自分だったらこう思う」などの自分事になりやすいのではないでしょうか。

組織において方向性や方針を示す人が、ある程度自分の価値観や考え方、人柄などを知ってもらうことは、そういう意味でもとても大切なことだと思います。
とはいえ、自分だけで「等身大の自分」を伝えることは難しいですよね。そんなときは、自分のことをいじってくれる、気軽にツッコミを入れてくれる関係性の人をチームの中にあえてつくるのも、1つの方法かもしれません。

安田：
まず、各部署の本部長やサービス責任者に出てもらうことで、自分が関わっている人の考えを知りたい、と思って参加してもらいやすくなると思っています。
イベントの中に仕事とは関係のない、「ちょっと面白い入り口」も用意することで、より気軽に参加してもらいやすくなっているのかもしれません。

小山：
これまでお話したイベントは、どれも任意視聴にしています。「見たい人が見ればいい」という位置づけにしているため、これを見ないと仕事ができないような情報は出していません。
でも、見ておくことで、マネジメント層の考えがより理解できる内容にしたいと思っています。「その時に同じ時間をともに過ごしてもらう」ことに価値をおいているので、今後もアーカイブは残さないつもりです。

ただ、人の興味やモチベーションなどをスコア化するのはとても難しいので、この取り組みの成果や効果の可視化はしにくいと思っています。「ここを直したらこの数値が上がる」という単純なものではなく、人がやりがいを感じるにはいろいろな要素があります。
可視化は今後の課題ですが、定性的な評価として、以前よりメンバー同士やマネジメント層とメンバーの会話が増えている、などの変化は確実に出てきています。

安田：
これまで実施してきた取り組みによって、さまざまな発信の場、コミュニケーションが生まれる場ができました。今後はより掘り下げた数値分析を実施することで、さらに力を入れるべきところを明確にし、より理想に近い施策を作っていきたいと思います。

三浦：
このイベントでは台本も作っていないので、トーク中にあるサービスの話題がでたら、そのサービス責任者を突然指名して、飛び入りゲストとして巻き込んでしまうことも。これも台本がないからこそできる良さかもしれません。

そして、アーカイブが残ると思うと、それを意識してあまり本音が言えない、という人もいるかもしれません。すべてフリートークで実施しアーカイブも残さない、その場限りのイベントだということも、安心して参加してもらえる理由の1つだと思います。
「この1時間を共有した人だけが同じ話を聞いた」という感覚も、関係性を深める効果があるのかもしれないですね。

小山：
コロナ禍前までは本部長とユニットマネージャーのみが参加していた「経営会議」をオープン化し現場メンバーも参加できるようにしたのも、オンラインだからこそできたことの一つです。「経営会議の内容を聞きたいと思ったらいつでも参加できる」というのも現場へのメッセージだと思います。

もちろん、オープン化することのリスクや懸念もありました。ただ、高速道路にたとえて考えてみると、高速道路で猛スピードを出す車がいても「こんなにスピードを出されるから高速道路を閉鎖しよう」ということにはならないですよね。そのように、信頼をベースにしていますし、オープン化するメリットのほうが多いと考えました。

経営会議の内容を直接聞くことで、決定事項だけでなく背景や経緯もわかるので「自分だったらこうする」などと自分事化して考えやすいことがメリットの1つです。
もしかしたら、「左にかじを取れ」とだけ言われたら腹落ちしないこともあるかもしれません。でも、「こういうことが背景としてあるから左に進んでほしい」と、決定までの経緯も聞いたら、腹落ちできることも多いのではないでしょうか。

この「情報を得ると、自分事にしやすくなる」ということを説明する時に、私はよくスイカ割りにたとえています。スイカ割りは、目隠しされて、「右」「左」「まっすぐ」などと周りの人に言われますよね。でも、自分が持っている棒がどれくらいの長さか、スイカとの距離がどれくらいあるか、スイカはどれくらいの大きさなのか、それらの情報が一切わからないので、ただ、「右って言われたから右に行けばいいのか」と思ってそこへ進むしかありません。

ですが、目隠しを外して、棒の長さやスイカとの距離などの情報が入ってきたら、自分で考えて「スイカまであと３歩だな」などと考えられます。これがまさに「自分事化」しているということではないでしょうか。
このように、経営会議をオープンにして戦略への納得感を高める、オープンな対話を通じて本部長やユニットマネージャーの人柄や価値観を伝える。そして、その情報を得てどう行動するかを自分事として考えるきっかけになればと思います。

先日、上長から「TAKIBIにはセラピー効果がある」と言われました。マネジメント層の等身大の姿、人柄、価値観などを親しみやすいテーマを通じて知ることによって、単なる情報摂取の機会ではない、どこか癒やしに近いような効果があるのかもしれません。
今後は、オンライン、オフラインのそれぞれの良さを生かした取り組みも検討していきたいと思っています。これからも、みんなが安心して参加できる「ちょっとホッとできる時間」をつくっていけたらうれしいですね。